Stadtteilmanagement

Stadtteil- oder Quartiersmanagement bezeichnet ein Bündel komplexer und vielfältiger Aufgaben im Rahmen der integrierten Stadtteilentwicklung. Dabei bedeutet 'Management' Moderieren, Koordinieren und Organisieren im Entwicklungsprozess sowie eine gewinnbringende Vernetzung von unterschiedlichen Interessen und Ressourcen für das Programmgebiet. Der Begriff Stadtteilmanagement verbindet dabei zwei wesentliche Ebenen:

  1. Die Organisation des Erneuerungsprozesses im Programmgebiet durch ein Vor-Ort-Management/ Stadtteilbüro
  2. Die Organisation des Erneuerungsprozesses innerhalb der Programmkommune mit der Zielsetzung einer integrierten Vorgehensweise durch Verschneidung der Aktivitäten der Verwaltung, der Politik sowie der örtlichen Akteure

Im Folgenden wird das Spektrum an Aufgaben des Stadtteilmanagements sowohl auf der Steuerungsebene als auch im Stadtteilbüro dargestellt. Weiterhin finden Sie Informationen zu den Qualifikationen von Stadtteilmanagern vor Ort sowie zu verschiedenen Organisationsmodellen des Vor-Ort-Managements.

Aufgaben
Das Stadtteilmanagement hat eine zentrale Rolle in den vielfältigen Arbeitsbeziehungen und Netzwerkstrukturen der unterschiedlichen Akteure, die an der Erneuerung mitwirken. Das konkrete Aufgabenpaket bzw. die Arbeitsteilung von Stadtteilmanagement und Stadtverwaltung ist von Stadt(teil) zu Stadt(teil) unterschiedlich. Auch die Zuordnung der Aufgaben zur Steuerungsebene innerhalb der Verwaltung oder der Organisation vor Ort im Stadtteilbüro wird sehr individuell entschieden. Zu den wichtigsten Aufgaben (in alphabetischer Reihenfolge) gehören:

  • Anlaufstelle vor Ort sein: Der 'kurze Draht' durch die Vor-Ort-Präsenz des Stadtteilbüros ist niederschwellig, erhöht die Transparenz und vermindert Reibungsverluste im Kontakt mit Bewohnern und anderen Stadtteilakteuren.
  • Bewohner beteiligen: Die Beteiligung der Bewohner im Erneuerungsprozess wird gewährleistet und gestaltet. Das Stadtteilmanagement wendet dabei verschiedene Methoden an, die auf die Interessen und die Fähigkeiten der Bewohner Bezug nehmen.
  • Controlling und Evaluierung: Das Stadtteilmanagement hat die Aufgabe, die Projektfortschritte zu beobachten, zu dokumentieren und auszuwerten. Sowohl für die Prozessqualifizierung nach innen als auch für eine Legitimation nach außen müssen eine regelmäßige Evaluierung sowie ein internes Controlling stattfinden.
  • Kommunikations- und Vernetzungsaufgaben im Stadtteil: Eine zentrale Aufgabe ist es, Netzwerkbeziehungen im Stadtteil zu fördern. Dazu gehört es, Stadtteilgremien zu organisieren und zu betreuen sowie Akteure zu bestimmten Themen zu vernetzen. Gängige Instrumente sind z. B. Runde Tische, Arbeitskreise oder Stadtteilkonferenzen.
  • Mittel einwerben, bündeln und verwalten: Vielfältige Förderprogramme und unterschiedliche Mittelgeber mit jeweils eigenen Bedingungen sowie flexible Pauschalmittel der Verfügungsfonds erfordern einen kenntnisreichen Umgang mit der Projektfinanzierung. Zu den Aufgaben des Stadtteilmanagements gehören die Planung des Ressourceneinsatzes, die Antragstellung auf Fördermittel und die Erstellung der Verwendungsnachweise.
  • Programmkoordination und Schnittstellenkommunikation zwischen Stadtteil, Stadtverwaltung und Ortspolitik: Das Stadtteilmanagement stellt die Umsetzung und Weiterentwicklung des in der Verwaltung konzipierten und von der Politik beschlossenen sowie mitgetragenen integrierten Handlungskonzeptes sicher. Es organisiert die Kommunikation und die fortlaufende Zusammenarbeit zwischen der Stadtverwaltung und Ortspolitik einerseits und den zahlreichen für den Stadtteil engagierten Akteuren andererseits. Die Diskussion von Strategien und Erarbeitung von Zielen als Arbeitsgrundlage gehören ebenso zum Geschäft wie die Dokumentation der Projektumsetzung in Projektdatenblättern und Sachberichten. Diese sind wiederum Grundlage und Vorbereitung für Entscheidungen der Politik.
  • Projektentwicklung und -umsetzung: Die im integrierten Handlungskonzept aufgeführten Maßnahmen und Projekte werden umgesetzt. Das Stadtteilmanagement hat dabei vor allem koordinierende Funktion und bindet die relevanten Fachämter, Planungsbüros und Fachfirmen an den entscheidenden Stellen ein. Dazu gehört auch die Beauftragung von Fachplänen, (Bau-)Ausführung und Gutachten oder externer Beratung. Das Stadtteilmanagement selbst hat ebenfalls beratende Funktion, um die Prozesse zu optimieren. Aus der Kenntnis der Situation vor Ort und der Förderzusammenhänge werden darüber hinaus auch neue integrierte Projekte entwickelt.
  • Öffentlichkeitsarbeit: Ergänzend zur Arbeit im Handlungsfeld Image / Identität werden die Notwendigkeiten und Methoden der Stadtteilarbeit nach außen vertreten.

 

Stadtteilmanagement

Aufgaben von Stadtteilmanagement (Quelle: ILS NRW 2000)

 
 
Personelle Besetzung des Vor-Ort-Managements

Angesichts der Bandbreite der Handlungsfelder wurde in vielen Stadtteilen eine Doppelbesetzung mit je einer Person aus dem baulich-stadtplanerischen Bereich einerseits und einer sozialwissenschaftlich / -pädagogischen Fachkraft andererseits gewählt. Da es sich um ein originär investives Programm handelt, liegt der Umsetzungsschwerpunkt im Stadtteil auf baulichen und planerischen Maßnahmen. Der soziale Fachhintergrund kann eine fachlich versierte Verknüpfung der Stadterneuerung zur evtl. bestehenden oder aufzubauenden stadtteilbezogenen Sozial- oder Gemeinwesenarbeit gewährleisten. Aufgrund hoher Anteile von Menschen mit Migrationshintergrund in den Stadtteilen hat sich zudem eine interkulturelle Besetzung des Stadtteilmanagements bewährt.
 

Anforderungen an die Personen des Vor-Ort-Managements
Die personelle Besetzung des Stadtteilmanagements richtet sich nicht nur nach der fachlichen Qualifikation. Genauso wichtig sind vielfach auch soziale Kompetenzen. Die wesentlichen Anforderungen an die Personen eines Vor-Ort-Managements lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Grundsätzlich sollte bei der Besetzung des Stadtteilbüros (stadt-)planerisches Knowhow berücksichtigt werden. Aber neben baulich-investiven Maßnahmen sind in den meisten Gebieten auch soziale Maßnahmen unerlässlich, so dass Kompetenzen im Themenfeld der Gemeinwesenarbeit von Vorteil sein können.
  • In Stadtteilen mit einem hohen Anteil von Einzeleigentümern kann eine immobilienwirtschaftliche Qualifikation wünschenswert sein, um z. B. im Rahmen von Beratungsleistungen für Einzeleigentümer entsprechende Hilfestellungen geben zu können.
  • An Stadtteilmanager werden in hohem Maße kommunikative Aufgaben gestellt: Es müssen nicht nur größere oder kleinere Runden mit unterschiedlichen Akteuren und Bewohnern moderiert werden. Es gilt auch, Überzeugungsarbeit in Einzelgesprächen mit unterschiedlichen Personen zu leisten. Das können Bewohner, Investoren oder Vertreter der Verwaltung bzw. der lokalen Politik sein.
  • Das Aufgabenspektrum eines Stadtteilmanagements kann neben der Organisation einer Beteiligungsaktion auch z. B. die Beantragung von Fördermitteln oder die Formulierung von Beschlussvorlagen für den Rat oder Ausschüsse umfassen.
  • Die Arbeitszeiten des Stadtteilmanagers  erfordern Flexibilität: Beteiligungsrunden lassen sich in den meisten Fällen nur in den Abendstunden durchführen, Stadtteilfeste finden am Wochenende statt.
  • Nicht zuletzt ist es Aufgabe des Stadtteilmanagements Ziele auch über einen längeren Zeitraum hinweg zu verfolgen und bestimmte Punkte immer wieder auf die Tagesordnung zu setzen. Viele Themen entwickeln sich vielfach erst nach einer längeren Vorbereitung; auch Projektentwicklungen sind manchmal erst nach Jahren erfolgreich abzuschließen. Hier muss das Stadtteilmanagement den Gesamtprozess im Blick behalten und einzelne Themenstellungen immer wieder auf die Tagesordnung setzen.

 
Organisation
Das zugrundeliegende integrierte Handlungskonzept beschreibt die geplanten Kooperations- und Steuerungsstrukturen innerhalb des Stadtteilentwicklungsprozesses und sollte auch die Organisationsform des Stadtteil- und Vor-Ort-Managements verdeutlichen. Im Quartier wird oft in der Anfangsphase der Arbeit ein Stadtteilbüro eingerichtet, das explizit aus Programmmitteln gefördert werden kann, wenn es durch externe Dienstleister besetzt wird. In großen Programmgebieten finden sich auch mehrere ‚Zweigstellen‘, die von einem Team geführt werden. Verschiedene Trägermodelle von Stadtteilbüros sind dabei möglich:

  • Das Stadtteilbüro wird in den meisten Fällen von der federführenden Verwaltungsstelle betrieben. So kann die Einbindung in die Arbeitsabläufe der Stadtverwaltung sicher gestellt werden.
  • Kooperative Modelle sind dort möglich, wo die Städte kompetente Partner für die Umsetzung oder auch für eine Trägerschaft gewinnen können, beispielsweise universitäre Institute und Wohlfahrtsverbände (als Kooperationspartner in Essen Katernberg und Altendorf) oder Wohnungsunternehmen (Fischbacherberg in Siegen).
  • Die Beauftragung eines Dienstleisters, z. B. eines Planungsbüros, ist von Vorteil, wenn das Stadtteilmanagement mit Fördermitteln finanziert werden soll oder wenn entsprechende Personalkapazitäten fehlen. Eine Beauftragung ermöglicht auch, externes Fachwissen zu nutzen sowie eine neue Perspektive auf den Prozess einzubeziehen.  
  • Die größte Nähe zu den Stadtteilbewohnern gibt es dort, wo bewohnergetragene bzw. stadtteilbezogene Vereine und Initiativen den Stadtteilprozess mit angestoßen haben und selbst den Betrieb des Stadtteilbüros übernehmen, z. B. in Dinslaken Lohberg oder Ahlen Süd/Ost.

Von großer Bedeutung sind Gestaltungsspielräume des Vor-Ort-Managements, die die Handlungsfähigkeit vor Ort sicher stellen. Quartiersmanager können einen Beitrag dazu leisten, die Kommunikation der Stadtteilinteressen in die Stadt(verwaltung) hinein zu verbessern. Eine Fortführung über den Förderzeitraum hinaus kann im Rahmen der Verstetigung in manchen Fällen sinnvoll sein. So werden Stadtteilbüros in einigen Fällen nach Auslaufen der Förderung von den Kommunen selbst, von Wohnungsunternehmen oder Stadtteilvereinen betrieben.

 
PDF-Download: Stadtteilmanagement / Stadtteilbüros (ca. 230 KB)
Auszug aus: ILS NRW (2000): Analyse der Umsetzung des integrierten Handlungsprogramms für Stadtteile mit besonderem Erneuerungsbedarf. ILS NRW Schrift 166. Dortmund

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